Ein häufiger Fehler ist, Defence als „nur einen weiteren Markt“ zu betrachten. Verteidigungsnahe Lieferketten folgen aber einer eigenen Logik: rechtlich, politisch, organisatorisch. Wer hier mit denselben Maßstäben wie im zivilen Massengeschäft operiert, unterschätzt Komplexität und Haftungsrisiken.

Aus meiner Praxis sehe ich insbesondere folgende typische Fehlannahmen:

Unkenntnis des Bürokratierahmens
Viele Unternehmen haben keine belastbare Regulierungscompliance, z.B. für Exportkontrollpflichten oder Sanktionsregime. Vergaberecht, Dual-Use-Güter, Rüstungsgüterlisten, EU-Sanktionen, nationale Embargos sind Stichworte, die sauber geordnet, geprüft und dokumentiert werden müssen.  Ansonsten bewegt man sich schnell in ein straf- und ordnungswidrigkeitenrechtliches Risiko. Abhilfe: Der Aufbau eines strukturierten Trade-Compliance-Systems, klare und nachhaltige Verantwortlichkeiten, Schulungen, automatisierte Screening-Prozesse und anfangs eng begleitete Pilotprojekte.

Nachlässige Risikoanalyse in der Lieferkette
Verteidigungsnahe Lieferketten sind attraktive Angriffsziele, und zwar physisch wie online. Viele Dienstleister prüfen ihre Subunternehmer nur auf Bonität und Standard-Qualität, nicht aber auf Sicherheitsstandards, Zuverlässigkeit und politische Exponiertheit. Die Einführung verteidigungsspezifischer Due-Diligence-Kriterien für Unterfrachtführer, Lagerhalter, IT-Dienstleister; vertragliche Mindeststandards (Security, IT-Sicherheit, Notfallmanagement) und wirksame Audit- und Kontrollrechte kann bei der Lösung des Problems helfen.

Fehlende Trennung sensibler Prozesse vom zivilen Massengeschäft
Oft werden hochsensible Aufträge mit Verteidigungscharakter über dieselben IT-Systeme, Personalkapazitäten und physischen Infrastrukturen abgewickelt wie Standardlogistik. Das erleichtert unbefugte Zugriffe, Datenabfluss und Sabotagerisiken. Eine Lösung könnte sein, wo es möglich ist, „dedizierte“ Defence-Strukturen zu schaffen. Also getrennte Nutzerrollen und -rechte in der IT, besondere Zutrittskonzepte, klar definierte „need to know“-Prinzipien, spezielle Schulung und Zuverlässigkeitsprüfung des eingesetzten Personals.

Unklare Rollenverteilung und Verträge „von der Stange“
In vielen Transportverträgen oder Rahmenvereinbarungen ist nicht sauber geregelt, ob das Unternehmen als Frachtführer, Spediteur oder bloßer Vermittler agiert – und wie sich das auf Haftung, Versicherung und Pflichten gegenüber staatlichen Auftraggebern auswirkt. Defence-Projekte werden dann unpassend mit Standard-AGB abgewickelt. Klare vertragliche Rollenbestimmung, Anpassung der AGB und Rahmenverträge an verteidigungsnahe Leistungen, explizite Regelungen zu Geheimhaltung, Exportkontrolle, Melderechten, Sicherheitsstandards und Krisenkommunikation sind hier das Mittel der Wahl.

Unzureichende Einbindung der Unternehmensführung
Defence-Geschäft wird oft operativ nicht als Chefsache betrieben. Geschäftsführung und Aufsichtsorgane müssen aber die damit verbundenen rechtlichen und reputativen Implikationen verstehen und abwägen. Der Einstieg in den Verteidigungsmarkt sollte hier nur als strategische Entscheidung mit C-Level-Risikoanalyse, Compliance- und Governance-Konzept, klarer Kommunikationsstrategie und definierten „No-Go“-Kriterien (Länder, Empfänger, Güter) erfolgen.

Fokus nur auf Umsatz, nicht auf Resilienz
Manche Unternehmen versprechen sehr ambitionierte Kapazitäten, ohne zu bedenken, dass Verteidigungsprojekte politischer Einflussnahme, kurzfristigen Lageänderungen und länger laufenden Verpflichtungen unterliegen. Das alles kann sich negativ auf die betriebswirtschaftlichen Kalkulationsmodelle auswirken. Besser wären realistische Kapazitätsplanung, vertraglich geregelte Force-Majeure- und Sicherheitsklauseln, Szenarien für Eskalation (z.B. cyberbedingter Systemausfall, Grenzschließungen, Angriffe auf Transportwege) und abgestimmte Notfall- und Kommunikationspläne.

Wer diese Punkte frühzeitig adressiert, kann sich im Defence-Umfeld als verlässlicher Partner und Auftragnehmer positionieren. Der Markt honoriert nicht nur Geschwindigkeit, sondern vor allem Rechts- und Compliance-Festigkeit.

Mit Blick auf die Versicherungswirtschaft: Welche neuen Haftungs-, Transport- oder Cyberrisiken entstehen durch die stärkere Verzahnung von zivilen und militärischen Logistikstrukturen?

Die stärkere Verzahnung führt vor allem zu einer Vermischung von Risikoprofilen. Zivile Logistikunternehmen bewegen sich plötzlich in Szenarien, die näher an „Kriegs- und Terrorrisiken“ liegen als an klassischen Transportschäden.

Aus anwaltlicher Sicht sehe ich insbesondere:

Graubereich zwischen „normalem“ Transportrisiko und Kriegs-/Terrorrisiko
Traditionell sind Kriegs-, Terror und Sabotagerisiken in vielen Transport- und Haftpflichtpolicen ausgeschlossen oder nur eingeschränkt gedeckt. Wenn zivile Transport- und Logistikdienstleistungen Teil militärischer Versorgungsketten sind, wird die Abgrenzung schwieriger: Ist der hybride, nichtkinetische Angriff auf das Geschäftsmodell noch allgemeines Sicherheitsrisiko oder bereits kriegsähnliches Geschehen? Für Versicherer entsteht ein Abgrenzungs- und Kalkulationsproblem, für Versicherungsnehmer das Risiko unerwarteter Deckungslücken.

Erweiterte Haftungsrisiken aus komplexeren Lieferketten
Durch die Integration in militärische Forderungen steigen die Anforderungen an Pünktlichkeit, Sicherheit und Geheimhaltung. Verzögerungen oder Informationslecks können nicht nur wirtschaftliche, sondern sicherheitspolitische Folgen haben – mit entsprechenden Regressforderungen, etwa von Generalunternehmern oder staatlichen Stellen. Die klassischen Haftungslimits des Frachtrechts sind nicht immer deckungsgleich mit den Erwartungshaltungen in Defence-Projekten, wenn beispielsweise besondere Garantien oder Service Level Agreements vereinbart werden.

Cyberrisiken mit sicherheitspolitischer Relevanz
Die IT-Systeme von Spediteuren und Logistikern werden durch die Anbindung an militärische Systeme für staatliche und nichtstaatliche Akteure attraktiver. Cyberangriffe zielen nicht nur auf Erpressung (Ransomware), sondern auch auf Spionage, Sabotage und Desinformation. Daraus ergeben sich:

• erhöhtes Risiko gezielter Angriffe auf Transport-Management-Systeme, Tracking-Plattformen und Schnittstellen zu Behörden,
• potenzielle Haftung bei Vertraulichkeitsverletzungen, Datenabfluss oder betrieblichen Ausfällen,
• schwierige Abgrenzung, ob ein Angriff als „Cyberkrieg“ oder als „gewöhnliche“ Cyberkriminalität einzustufen ist – mit unmittelbaren Folgen für die Versicherungsdeckung.

Reputations- und Compliance-Schäden mit Versicherungsrelevanz
Verstöße gegen Exportkontrolle, Sanktionen oder Geheimhaltungspflichten können zu Bußgeldern, strafrechtlichen Konsequenzen, Ausschluss von Ausschreibungen und erheblichen Reputationsschäden führen. D&O-Policen und Spezialhaftpflichtdeckungen geraten damit stärker in den Fokus, müssen aber auf Defence-spezifische Szenarien zugeschnitten werden.

Physische Sicherheitsrisiken im Inland
Infrastrukturen (Hubs, Lager, Umschlagplätze), die für verteidigungsnahe Dienstleistungen genutzt werden, können im Krisenfall zu symbolischen Zielen werden. Das verändert die Risikobewertung von Sach-, Betriebsunterbrechungs- und Haftpflichtversicherungen – auch weitab klassischer Konfliktzonen.

Für die Versicherungswirtschaft bedeutet das: Produkte müssen feinere Differenzierungen vornehmen – nach Art der Defence-Leistung, geografischer Exponiertheit, Einbindung in militärische Strukturen und Sicherheitsniveau des jeweiligen Unternehmens. Standard-Policen werden diese neuen Mischrisiken zunehmend schlechter abbilden.

Wenn Sie auf die nächsten drei Jahre schauen: Welche Entwicklungen werden Defence Logistik, Risikomanagement und Versicherungsschutz besonders prägen und worauf sollten sich Spediteure, Logistikunternehmen und Versicherer bereits heute vorbereiten?

Ich erwarte drei prägende Entwicklungskorridore: weitere „Normalisierung“ von Defence in der zivilen Logistik, deutlichen Anstieg regulatorischer Anforderungen und eine Professionalisierung von Risiko- und Versicherungsstrukturen.

Für Spediteure und Logistikunternehmen bedeutet das konkret:

Defence als reguläres, aber hochreguliertes Geschäftsfeld
Defence wird in vielen Häusern vom Ausnahmefall zur festen Geschäftssäule. Damit steigt der Druck, Governance, Compliance und Vertragswerke auf ein professionelles, verteidigungstaugliches Niveau zu bringen. Das bedeutet Abkehr vom Projektmodus, hin zu standardisierten Prozessen.

Stärkere Vorgaben von staatlichen Auftraggebern
Wir werden detailliertere Sicherheits- und Compliance-Anforderungen in Ausschreibungen und Rahmenverträgen sehen (Zuverlässigkeitsprüfung von Personal, Zertifizierungen, Meldestrukturen, Incident-Reporting). Wer diese Anforderungen nicht erfüllt, verliert Zugang zu öffentlichen Aufträgen – unabhängig vom Preis.

Integration von Sicherheit und Resilienz in die Geschäftsmodelle
Sicherheit (physisch, IT, organisatorisch) wird Teil des Leistungsversprechens, also auch preisrelevant. Unternehmen, die glaubhaft hohe Sicherheitsstandards nachweisen können, werden Wettbewerbsvorteile und höhere Margen erzielen können als reine „Low-Cost“-Anbieter.

Professionalisierung von Cyber- und Krisenmanagement
Incident-Response-Pläne, regelmäßige Krisenübungen, technische Härtung der IT, Segmentierung von Netzwerken für Defence-Projekte, abgestimmte Kommunikationsstrategien sind ebenfalls wichtige Grundvoraussetzungen. Rechts- und Versicherungsexpertise müssen in diese Planungen von Anfang an eingebunden werden.

Für Versicherer werden aus meiner Sicht folgende Punkte entscheidend:

Weiterentwicklung der Deckungskonzepte
Versicherer werden stärker zwischen verschiedenen Defence-Rollen differenzieren müssen: reiner Transport, Lagerung, IT-Dienstleistungen, integrierte Logistiklösungen, Nähe zu roten Zonen oder rein rückwärtige Logistik. Daraus ergeben sich unterschiedliche Deckungskonzepte, Sublimits und Prämienmodelle.

Klarere Definitionen von Kriegs-, Terror- und Cyberkriegsrisiken
Die Vertragsbedingungen müssen so gestaltet werden, dass Versicherungsnehmer verstehen, was im Ernstfall gedeckt ist und was nicht. Unklare Klauseln sind Gift für das Vertrauensverhältnis und im Schadensfall ein Einfallstor für langwierige Streitigkeiten.

Stärkere Verzahnung von Underwriting und Compliance-Prüfung
Bei der Zeichnung von Risiken für Unternehmen mit Verteidigungsgeschäft wird die Frage nach Exportkontroll-Compliance, Sanktionsrisiken und Cyber-Hygiene des Kunden an Bedeutung gewinnen. Versicherer werden, ähnlich wie Banken, risikorelevante Governance-Strukturen stärker prüfen müssen.

Mehr „Service“ rund um Risiko-Management
Insbesondere im Defence-nahen Bereich werden Versicherer sich als Partner in der Prävention positionieren: Risiko-Workshops, Security-Assessments, Cyber-Tests, Krisensimulationen. Diese „Mehrwertleistungen“ werden für anspruchsvolle Kunden ein wichtiges Auswahlkriterium.

Mein Rat an Spediteure, Logistikunternehmen und Versicherer lautet daher:

Kümmern Sie sich frühzeitig um klare Rollen, moderne Verträge und robuste Compliance-Strukturen.

Investieren Sie in IT-Sicherheit, Personalqualifikation und Notfallmanagement – das sind künftig keine optionalen Kosten, sondern Zulassungsvoraussetzungen.

Suchen Sie aktiv den Dialog miteinander: Viele Konflikte im Schadenfall entstehen aus unterschiedlichen Erwartungshaltungen. Wer heute gemeinsam klärt, welche Risiken wie getragen werden sollen, reduziert morgen Streit und Reputationsschäden.

So lässt sich die wachsende Verzahnung von zivilen und militärischen Logistikstrukturen rechtssicher, wirtschaftlich und verantwortungsvoll gestalten.